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　前章で記述したインドネシア、ベトナムにおける日本のゼネコンあるいは日本人の活躍のわかりやすい事例として、それぞれ1 例ずつ紹介する。インドネシアの例は圧倒的な技術力を見せつけつつ、発注者側の要望にいかに応えたかの例として、ベトナムの例は特定1 つのプロジェクトではなく、ベトナム国内ゼネコンに技術顧問として入職し、いかにして国内ゼネコンの技術者の能力を高めていったか、その結果として日系ゼネコンと設計施工物件で競合できるようになっていったか、日系ゼネコンはこの流れから何を学ぶべきかの例として紹介する。

3.1　インドネシアの事例

（１）プロジェクト概要（図１、２）（表１）

（２）工事・施工計画上の特徴

・インドネシアで清水建設の「ものづくり」をどうアピールするか

・工期が遅れることが当たり前の国で「高い品質は当たり前、無災害で半年工期を短縮すること」を宣言、ただし、工期短縮のボーナスはなく、目標未達成のペナルティもない。

・工期短縮6 つの方法の提案　①逆打ち工法、②掘り方の工夫、③全天候型の屋根、④二層プラットフォーム採用、⑤型枠・鉄筋ユニット工法、⑥外装養生安全シート工法、基本的工事のやり方、マネジメントはJV 相手のTOTAL 社にも開示、技術の部分は開示しない。TOTAL 社は図面通りにやるタイプ。Contractor とConstructor の違いか。

・“Shimizu way” の推進　清水建設の超高層案件での共通の「ものづくり」テーマ

（３）所見

　一般に大規模プロジェクトにおいては、発注者にとって、工期、コスト、品質がいかに初期の予定通りに行われるか、さらに言えば、クレームがなく終えることができるかに細心の注意を払っている。そのためにPM（Project Manager）やCM（Construction Manager）を雇う方法もある。今回のプロジェクトではそれらの発注者リスクとでもいうべきものを、逆に施工者側の「ものづくり」のアピールとして表現し、その着実な進め方を「６つの取り組み」として施工計画に取り込んでいる。

　これらの提案は、発注者の不安を解消するとともに、元請190 人のスタッフ全員のみならず多くのプロジェクト関与者にプロジェクトの目標、プロジェクトの文化を知らしめることとしてきわめて有効なものである。　そういえば、清水建設は80 年代半ば～ 98 年の通貨危機までスピアマン通りのビルを多くやってきたなかで、インドネシア不動産業界の名士Y 氏が清水建設に注目して、かなりの工事を御用大工的に依頼し、当地では「なぜかY 氏が清水を使っているぞ」とのことが噂になり、多くの発注者が清水建設に仕事を出すようになったとのことであるが、今回のプロジェクトでの対応はその面目躍如たるものがあるように感ずる。

　一方で、TOTAL 社はインドネシアにおける国内ゼネコンのトップクラスの位置にある。民間工事での雄でもある。そして、日本のゼネコンのいくつかとJV を組んだり、技術協力をしたりしている。そして、多くの専門工事業者のネットワークを有している。また、インドネシアの労働者は自国民が大半である。このいくつかの条件は、かって日本が台湾において多くの建設プロジェクトを受注した状況に似ている。そしてTOTAL 社に該当する台湾のゼネコンにG 社がある。日本のゼネコンはG 社とJV 等を組みながら専門工事業者や労働者の手配を任せてプロジェクトをこなしてきた。そして、徐々にG 社の技術力が伸び、やがて単独で超高層建築プロジェクトを受注し、また日本のゼネコンのように施工図、コンクリート躯体図等を描き、ついには設計施工が単独でできるまでに成長している。はたして、TOTAL 社がそのように成長するか、またその場合に日系ゼネコンのやるべき業務はどのように変化するのであろうか。

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